Management vs. Leiderschap

Management versus Leiderschap

Managers “oude stijl” zijn vaak te typeren als resultaatgericht en data-gedreven. Kort door de bocht genomen ziet zo’n manager de mens nog steeds alleen als een productiemiddel die bij een proces hoort. Gelukkig is dit niet meer van deze tijd. Bedrijven die managers alleen beoordelen op hun behaalde targets en niet toetsen op de wijze hoe die gehaald zijn, behoren nu of binnenkort tot het verleden. De maatschappij haalt hen vanzelf in. Maar wat zijn nu precies de verschillen? Wij maken de vergelijking, Management vs. Leiderschap.

Toen we nog niet zo lang geleden voor een groot deel gebonden waren aan een vaste werkplek of afdeling, was het veel makkelijker om bedrijfsresultaten te managen zonder in te gaan op empowerment en intrinsieke motivatie van aan te sturen medewerkers. Nu dit veel dynamischer is en het eindresultaat veel meer verweven is met onderlinge afstanden en nieuwe vormen van communiceren, komt het verschil tussen managers en leiders meer bovendrijven.

Het “nieuwe” managen, namelijk het leiding geven, moet niet verwisseld worden met leiding nemen. Je kunt de rol van leider niet opeisen of afdwingen. Dat doen alleen managers die vastlopen. Je moet je strepen als leider verdienen en mensen moeten je die rol toekennen. Dat is een proces wat tijdens de werving en inwerkprocedure van een managementrolhouder al start. Het gaat vaak zo dat een nieuwe manager een valse start moet maken in een niet goed geregiseerde opstart. Een krachtige leider zal daar mee om weten te gaan maar voorkomen is beter dan genezen. 

De basishouding van leiding geven:

1. De mensen moeten succesvol kunnen zijn bij het bereiken van hun persoonlijke doelstellingen.
2. De persoonlijke doelstellingen samen met de benodigde kennis en kunde zijn helder geformaliseerd in rolprofielen binnen een afdeling of proces.
3. Alle rolprofielen hebben onderlinge efficiënte verbanden en logische afhankelijkheden.
4. Alleen door die integraliteit te optimaliseren kan een manager succesvol zijn.

Dienstverlenend of fasciliterend leidinggeven zorgt ervoor dat medewerkers zich onderdeel voelen van een groter geheel. Iets wat een natuurlijke basisbehoefte is en ons vereenigd om resultaten te leveren die je alleen niet kunt bereiken. De binding met collega’s maakt daarin een groot deel uit van ons sociale leven. De term “relevant zijn” staat voor de kerntaak die elke leidinggevend manager heeft om deze cohesie te verzilveren; Met een goede teamgeest overkom je snel obstakels en behaal je eerder je doelstellingen. 

Resultaten en verwachtingen 

Een leider werkt op een intensieve manier aan het team om iedereen in zijn kracht te zetten. Het vraagt een oprechte geïnteresseerde houding richting de medewerkers. Gespeelde aandacht werkt averechts en destructief. 

Op papier kan een teamlid heel geschikt zijn voor de functie, maar in de praktijk blijkt dat soms anders. Achter gedrag zit altijd een reden. De manager “oude stijl” heeft daar geen geduld voor, geeft een medewerker een waarschuwing en stelt consequenties in het vooruitzicht. Een leider is onderzoekend en stelt een gezamenlijk individueel verbeterplan in het vooruitzicht. 

Of iemand daarna alsnog de dienst verlaat maakt dan een heel verschil. In het eerste geval is onherstelbare schade ontstaan voor de persoon en het bedrijf. In het tweede geval is een eenheid versterkt en is er een veel grotere kans op verbeteringen. Lukt het ondanks alle wederzijdse goede bedoelingen middels een verbeterplan niet voor de medewerker om aan de verwachtingen te voldoen, dan kan hij/zij nog steeds een ‘ambassadeur’ van je bedrijf blijven!

Veel meer 

Een echte leider weet een juiste diagnose te stellen bij probleemstellingen en door te vragen totdat de root-cause in beeld is. Hij is zich bewust van de opdracht en de randvoorwaarden daaromheen. Wat is de achtergrond van de medewerker? Hoe zit het met de ervaring en welke houding heeft dit teamlid? Er zijn soms medewerkers die zich enorm overschreeuwen. Ze roepen meteen dat ze precies weten hoe het zit, komen met grootse plannen en steken altijd als eerste hun hand op. Als je als manager daar in mee gaat, kom je misschien wel bedrogen uit. Want het is maar de vraag of deze groep de grootspraak kan waarmaken. Een leider weet door te vragen, te testen, uit handen te geven en weer terug te pakken waar dat nodig is.  

Fantastisch plan 

Stel: iemand heeft een fantastisch plan bedacht voor een nieuw proces binnen het bedrijf. U kunt dan als manager akkoord geven op basis van de kwalificatie van deze medewerker. Hij heeft er immers voor gestudeerd… Maar als sterke leider neemt u eerst de tijd om door te vragen. Waar komt het plan vandaan? Wie heeft het precies bedacht? Hoe is het zo gegroeid? Gevolgd door een mogelijke test: Ga het idee maar uitwerken, maak het concreet. Het kan zijn dat blijkt dat de medewerker met andermans veren pronkt: het plan heeft overgenomen van een collega. Of het plan is wel authentiek, maar blijkt niet concreet gemaakt te kunnen worden door deze medewerker. Deze persoon heeft dus meer nodig dan alleen maar groen licht en het is goed dat u daar meteen achter komt, in plaats van midden in een belangrijk project voor een klant.  

Op de achtergrond 

Het kan ook zijn dat u juist een medewerker treft die zich altijd op de achtergrond bevindt, weinig vragen stelt en minder initiatief neemt. U zou de neiging kunnen hebben om deze man of vrouw dan ook geen verantwoordelijkheden te geven. Echter door deze persoon een opdracht te geven met veel eigen verantwoordelijkheid kan het ook zijn dat deze hij of zij juist tot bloei komt, staande blijft en een scope met groot succes afrondt. Het enige wat hij of zij nodig heeft, is zelfvertrouwen en daar kunt u bij helpen.  

Hoe dan wel?  

Neem de tijd om uw medewerkers te observeren, te bevragen en te beproeven. Natuurlijk doet u daarvoor altijd een risicoanalyse: de kans dat een medewerker in één keer 100% voldoet aan de verwachting is klein, dus uw hulp is daarbij cruciaal. Koppel hem of haar aan een senior, neem hem of haar op sleeptouw of zorg voor extra opleiding. Wees een coach en een leider, wees relevant…..

Wilt u nu al eens sparren over het leiderschap binnen uw bedrijf? Neem dan contact met ons op.